Brasil 2014 no es un sistema de gestión

Lo que Costa Rica, Colombia y la ingeniería industrial pueden aprender de los picos de desempeño que nunca regresan

Me encanta aquella frase del legendario entrenador del Liverpool Bill Shankly: “Algunas personas creen que el fútbol es una cuestión de vida o muerte. Me decepciona mucho esa actitud. Puedo asegurarles que es mucho, mucho más importante que eso.” Hoy aprovecho el universo futbolero, que tenemos en común los colombianos y los costarricenses, para contarles esta historia, que, aunque no lo crean, es de ingeniería industrial. 

En Costa Rica existe una unidad de tiempo que no aparece en los calendarios: antes de Brasil 2014 y después de Brasil 2014. Si una conversación sobre fútbol dura lo suficiente, alguien termina recordando el 3-1 contra Uruguay, el cabezazo de Bryan Ruiz frente a Italia, los penales contra Grecia o aquella tarde interminable contra Países Bajos (que yo la viví hincado, en un hotel de Indianapolis, viendo como los holandeses nos eliminaban por penales en cuartos de final). 

No importa cuántos años hayan pasado; en algún momento volvemos a ese Mundial.

Y tenemos razones. La Selección de Costa Rica, dirigida por el colombiano Jorge Luis Pinto Afanador, ganó un grupo que incluía a tres campeones mundiales. Venció 3-1 a Uruguay, derrotó 1-0 a Italia y empató 0-0 con Inglaterra. Luego eliminó a Grecia en penales y llevó a Países Bajos hasta una definición desde los once metros en cuartos de final. Costa Rica terminó entre las ocho mejores selecciones del mundo sin perder un solo partido en los 90 o 120 minutos de juego.

Fue el mejor desempeño de nuestra historia. También se convirtió, poco a poco, en un problema: dejamos de verlo solamente como un logro y empezamos a usarlo como punto permanente de comparación. En Rusia 2018 sumamos un punto y no avanzamos. En Catar 2022 obtuvimos una victoria, pero tampoco superamos la fase de grupos. Para 2026, cuando el torneo se amplió a 48 selecciones, ni siquiera clasificamos: Costa Rica terminó tercera de su grupo eliminatorio, con siete puntos y una sola victoria.

El problema no es recordar Brasil 2014. Una organización sin memoria repite errores. El problema aparece cuando la memoria sustituye al sistema y el éxito pasado se convierte en explicación, consuelo y estrategia al mismo tiempo.

El mismo Mundial, dos cumbres

Para un lector colombiano, la historia tiene un giro muy particular: el equivalente de Brasil 2014 para Costa Rica es, precisamente, Brasil 2014 para Colombia.

La selección dirigida por José Pékerman ganó sus tres partidos de grupo, derrotó 2-0 a Uruguay en octavos de final y llegó por primera vez a los cuartos. Ganó cuatro encuentros consecutivos, anotó 12 goles y encontró en James Rodríguez al goleador del torneo con seis tantos. La eliminación 2-1 frente a Brasil no borró la sensación de que Colombia había alcanzado una nueva frontera.

Colombia llegó a octavos en 2018, no clasificó a Catar 2022 y regresó en 2026, donde volvió a quedar en octavos tras perder por penales frente a Suiza. Su techo mundialista, igual que el costarricense, sigue siendo el de 2014. Por eso la conexión entre ambos países no es solamente Jorge Luis Pinto. Compartimos el recuerdo de un Mundial en el que nuestras selecciones alcanzaron una altura que todavía sirve para contar historias, pero que no se transformó en un nuevo piso de desempeño.

Calidad no es jugar un partidazo

En las empresas también tenemos nuestros Brasil 2014. Puede ser un Premio Nacional de Calidad, un contrato extraordinario, el mejor trimestre de ventas de la historia, un lanzamiento impecable o un año con participación récord de mercado. Se celebra, se produce un video, se coloca una placa en la recepción y, con frecuencia, se asume que la organización ya cambió de categoría.

Pero un gran resultado no demuestra, por sí solo, que exista un proceso capaz de repetirlo. En lenguaje de ingeniería industrial, un punto atípico (en este caso para bien) no establece la capacidad del proceso. Podría ser la manifestación (causa raíz) de una combinación irrepetible: un líder excepcional, un equipo veterano en su mejor momento, una oportunidad de mercado, una motivación especial, un competidor debilitado o, simplemente, varias condiciones favorables que coincidieron.

Eso no reduce el mérito. En control estadístico, una causa especial no significa una causa insignificante. Significa que el resultado necesita explicación.

Para efectos prácticos, calidad es la capacidad de cumplir requisitos de manera consistente. En fútbol no es jugar veinte minutos brillantes; es ejecutar un modelo reconocible ante rivales, estadios y presiones diferentes. Excelencia es algo todavía más exigente: elevar ese nivel, sostenerlo, aprender y renovarlo antes de que el contexto obligue a hacerlo. La calidad permite competir cada fecha. La excelencia evita que la mejor temporada de la historia se convierta en la última gran temporada de la historia.

Del trofeo al museo empresarial

Los éxitos envejecen de una forma curiosa. Al principio son evidencia de lo que una organización puede llegar a hacer. Después se vuelven parte de la identidad. Finalmente, si no se renuevan, se convierten en museo.

El Premio Nacional de Calidad, o una auditoría con cero observaciones, se menciona cada vez que alguien cuestiona el sistema de gestión. El gran contrato se utiliza para demostrar que la estrategia comercial funciona, aunque nunca se haya conseguido otro parecido. El pico de ventas se convierte en meta anual sin que nadie reconstruya las condiciones que lo hicieron posible. La participación de mercado de hace diez años aparece en las presentaciones como si todavía entrara a jugar los domingos.

En fútbol, la camiseta pesa. En las organizaciones, la placa en la pared también. Ambas pueden inspirar, pero ninguna marca goles.

El patrón suele repetirse. Se documenta el resultado, no el proceso. Se agradece a los héroes, pero no se captura su conocimiento. Se conserva la alineación demasiado tiempo, aunque el entorno haya cambiado. Se mide únicamente el marcador final y se descuidan las señales que anticipan el desempeño. Y, sobre todo, se analiza con mayor rigor una derrota que una victoria.

El éxito también necesita análisis de causa raíz

Cuando algo sale mal, reunimos al equipo, abrimos un A3, hacemos cinco porqués y buscamos acciones correctivas. Cuando algo sale extraordinariamente bien, pedimos una fotografía y un par de artículos en las revistas de negocios. Esa asimetría explica por qué muchas organizaciones corrigen sus fracasos, pero desperdician sus éxitos.

Brasil 2014 no fue solamente inspiración. Hubo un modelo táctico, preparación física, estudio de rivales, claridad de roles y una ejecución disciplinada. En el caso de Costa Rica, Pinto era conocido por su preparación meticulosa, sus horas de video y un esquema que podía transformarse según el momento del partido. También hubo una generación de jugadores en plenitud, liderazgo dentro del campo y una convicción que creció con cada resultado. La campaña fue extraordinaria porque muchas piezas funcionaron juntas. Y para Colombia, Néstor José Pékerman combinó preparación cuidadosa y una idea clara de juego con una generación extraordinaria encabezada por James Rodríguez, Juan Guillermo Cuadrado y David Ospina (entre otros jugadorazos). 

La pregunta de ingeniería no es cuál de esas piezas fue la más bonita, o cada cuánto nos vuelven a salir los goles (de Colombia y de Costa Rica) de Brazil 2014 en redes sociales. Las verdaderas preguntas son cuáles elementos fueron necesarios, cuáles fueron transferibles, cuáles dependían de personas específicas y cuáles debieron convertirse en parte permanente del sistema.

Cómo dejar de vivir del recuerdo

Analizar también las victorias

Después de un gran contrato, un premio o un récord, corresponde hacer hansei: una reflexión rigurosa, incluso cuando el resultado fue bueno. ¿Qué decisiones crearon la ventaja? ¿Qué capacidades hicieron posible la ejecución? ¿Qué condiciones externas ayudaron? ¿Qué señales ignoramos a pesar de haber ganado? La celebración y el aprendizaje no compiten; deben ocurrir en ese orden y sin demasiada distancia entre ambos.

Convertir las jugadas decisivas en trabajo estándar

No se trata de congelar la formación de 2014 y usarla para siempre (Costa Rica pensó que sí se podía, y utilizó la misma alineación, sin resultados, por casi ocho años más). Un estándar no es una estatua; es la mejor forma conocida de trabajar hoy y la base para mejorar mañana. Las prácticas ganadoras deben traducirse en procesos, criterios de decisión, rutinas de revisión, mecanismos de coordinación y conocimiento accesible. Si el éxito solo puede repetirse cuando vuelve la misma persona, no tenemos un sistema: tenemos dependencia.

Formar la banca antes de necesitarla

Las selecciones que permanecen competitivas no esperan el retiro de una generación para descubrir a la siguiente. Las empresas tampoco deberían esperar la renuncia del experto, la jubilación del gerente o la salida del cliente principal. La excelencia necesita cantera: desarrollo de capacidades, sucesión, mentoría, rotación inteligente y oportunidades reales para que nuevas personas jueguen partidos importantes.

Medir el partido antes del marcador

Ventas, utilidad, cuota de mercado, premios y goles son indicadores de resultado. Llegan cuando gran parte del partido ya ocurrió. También necesitamos indicadores de proceso: calidad de oportunidades comerciales, tiempo de respuesta, capacidad técnica, estabilidad operacional, aprendizaje, renovación de clientes, profundidad del talento y velocidad para resolver problemas. El tablero debe permitir dirigir el juego, no solamente explicar el resultado final.

Proteger la identidad, no la nostalgia

Cambian los entrenadores, los jugadores, los rivales y hasta las reglas del torneo. Una organización excelente sabe qué principios no negocia y qué prácticas debe adaptar. Sin identidad, cada nuevo líder empieza otro proyecto. Con demasiada nostalgia, cada nueva idea parece una traición al pasado. El reto es conservar el propósito y renovar el sistema.

Entrenar para el próximo contexto

Repetir exactamente lo que funcionó rara vez produce exactamente el mismo resultado. El rival aprende, la tecnología cambia y el cliente eleva sus expectativas. La preparación debe incluir experimentación, escenarios, ciclos cortos de aprendizaje y exposición deliberada a condiciones nuevas. La excelencia no consiste en defender un título imaginario; consiste en construir capacidad para un partido que todavía no conocemos.

El próximo Mundial se juega hoy

Costa Rica no necesita olvidar Brasil 2014. Colombia tampoco. Aquellas campañas ampliaron lo que ambos países consideraban posible. Ese es el mejor uso de un gran recuerdo: elevar la ambición.

Pero la ambición sin sistema produce aniversarios, no excelencia. Para los profesionales, la tarea es transformar la hazaña en conocimiento, el conocimiento en estándar, el estándar en capacidad y la capacidad en una nueva generación capaz de superarlo. Un premio debe convertirse en una práctica más robusta. Un contrato extraordinario debe mejorar el proceso comercial. Un pico de ventas debe revelar capacidades que puedan desarrollarse, no solamente cifras que deban perseguirse.

El marcador de ayer no entra a la cancha hoy. A lo sumo, entra como dato.

Brasil 2014 puede seguir en la memoria, pero no debería vivir únicamente en una vitrina. Debe funcionar como un genba al que regresamos para observar, entender y aprender. Después hay que volver al campo, mirar el próximo rival y comenzar otra vez.

Que el recuerdo de Brasil 2014 se convierta en la base de planeación de nuestro siguiente Brasil 2014, en futbol, en ingeniería industrial y en la vida.

Edwin Garro

Presidente y CEO PXS, Costa Rica

Fellow, American Society for Quality

Academician, International Academy for Quality